Wer entscheidet eigentlich wie, was verändert werden soll?

Wenn in Unternehmen Veränderungen anstehen, liegt der Impuls häufig bei wenigen Personen in Führungspositionen. Probleme werden identifiziert und Entscheidungen getroffen – oft in der Annahme, damit sei der „objektive“ Bedarf an Wandel geklärt. Doch wie tragfähig ist dieses Fundament? Fragen wie „Welche Ursachen haben die erkannten Symptome wirklich?“, „Welche Interessen und Machtverhältnisse beeinflussen unsere Entscheidung?“ oder „Wer wird an der Lösung beteiligt und wer nicht?“ werden nur selten systematisch beleuchtet.

Ein Beispiel aus der Praxis

Um dies zu veranschaulichen, schauen wir auf ein Beispiel aus der öffentlichen Daseinsvorsorge: Ein mittelgroßer Energieversorger will sich stärker auf erneuerbare Energien ausrichten. Man erkennt: „Es besteht Handlungsdruck – wir dürfen den Anschluss an neue Technologien nicht verpassen!“
Was passiert daraufhin? Die Geschäftsführung gründet eine neue Abteilung „Innovation & Erneuerbare Energien“, statt die bestehenden Strukturen ganzheitlich zu hinterfragen. Dort sammelt sich nun geballte Fachexpertise zu Solar-, Wind- oder Wasserstoffprojekten. Das klingt zunächst vielversprechend. Doch die restliche Organisation bleibt weitgehend unberührt: Die Abteilung ist personell knapp ausgestattet, Schnittstellen zu klassischen Bereichen wie Netzbetrieb oder Beschaffung sind unklar, und übergeordnete Entscheidungsprozesse wurden nicht angepasst.
Daher bleibt die neue Abteilung isoliert und kann im laufenden Tagesgeschäft wenig ausrichten. Die eigentlichen Erfolgsfaktoren – etwa eine gemeinsame Strategie, angepasste Prozesse, neue Finanzierungsmodelle oder die gezielte Kompetenzentwicklung in allen Teams – wurden nicht oder nur oberflächlich berücksichtigt. Kurz: Es wurde zwar gehandelt, jedoch kaum an den strukturellen Ursachen angesetzt, die für den Wandel hin zu einer nachhaltigen Energiewirtschaft entscheidend wären.

Der (un)bewusste Umgang mit Macht und Strukturen

Gerade tief verankerte Strukturen und langjährige Routinen lassen sich nicht mit einem eiligen „Wir brauchen jetzt ein Projekt zu XYZ“ transformieren. Es lohnt sich, vorab genau hinzusehen: Wo liegen die eigentlichen Hebel für nachhaltige Verbesserung? Oft stellt sich heraus, dass das vermeintlich betroffene Teilproblem lediglich ein Symptom für größere Zusammenhänge ist. Wird dieser Kontext nicht umfassend beleuchtet, läuft man Gefahr, eine oberflächliche oder sogar kontraproduktive Lösung einzuführen.

Fünf Schritte zu nachhaltiger Veränderung

Fazit

Veränderungen, die sich allein auf ein neu geschaffenes „Spezialgebiet“ konzentrieren, verpuffen häufig, weil die eigentlichen Strukturprobleme unangetastet bleiben. Stattdessen zahlt es sich aus, gründlich zu analysieren, wer von welchen Defiziten betroffen ist und wo die Kernursachen liegen. Gelingt es, dieses Wissen in eine übergreifende Strategie und eine konsequente Umsetzung zu übersetzen, wird Ihr Unternehmen nicht nur kurzzeitig handlungsfähiger, sondern langfristig erfolgreicher.

Ob es um erneuerbare Energien, digitale Transformation oder jede andere Form von Wandel geht: Mit einer fundierten Analyse, einem durchdachten Beteiligungsprozess und klaren Zielen legen Sie den Grundstein dafür, dass sich ein Veränderungsprojekt nicht in kurzlebige Symbolpolitik verirrt, sondern echten, dauerhaften Fortschritt ermöglicht. Wenn Sie als Geschäftsleitung das Problem hinter dem Problem erkennen und angehen, legen Sie den Grundstein für zukunftsfähige, nachhaltige Erfolge – statt nur ein zusätzliches „Silo“ zu schaffen, das im Tagesgeschäft auf verlorenem Posten kämpft.

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